截至 2026 年 3 月，本系統已完成 5 個客戶品牌專案的實戰交付，涵蓋以下產業：
| 產業類別 | 品牌 | 專案性質 |
|---|---|---|
| 國營企業 FMCG（泡麵） | 台灣菸酒（TTL）杯麵 | 品牌策略 + 行銷比稿提案 |
| 國營企業 FMCG（食品） | 台灣菸酒（TTL）食品 | 品牌調研 + 三版行銷比稿 |
| 日系個人護理 | FINO（資生堂/FineToday） | 品牌健康度診斷 + 行銷策略 |
| 日系汽車/機車 | Suzuki 台灣 | 品牌調研 + 競爭分析 |
| 新創家電 | Oasis（格威）濾水器 | 品牌定位 + 行銷切角探索 |
另有 Foodpanda 台灣外送服務作為系統品質評估的標準測試案例（Benchmark MKT-001），用於每次系統升級後的回歸驗證。
交付物統計：
台灣菸酒公司泡麵事業部面臨嚴峻的業績壓力：銷售額五年衰退 22.72%（2018 年 9.12 億 → 2022 年 7.05 億），市佔率僅 5-7%，排名第六。審計部門的評語是「顯欠積極作為」。核心產品花雕雞麵售價 $31-35/杯，擁有「15 年陳年花雕酒」的獨特賣點，但這個優勢從未被消費者有效感知。
| 階段 | Skill / Agent | 角色 |
|---|---|---|
| 第一階段 | /marketing（12 位專家） |
Survey Architect、Business Intel、Deep Researcher、Strategist、Marketer、Culturalist、Insight Analyst、Consumer、CFO、Skeptic、Ogilvy、Jobs |
| 第二階段 | 競品分析 | Business Intel + Deep Researcher |
| 第三階段 | 品牌策略整合 | Ogilvy + Jobs + Strategist |
| 第四階段 | 問卷設計 | Survey Architect |
| 第五階段（v5） | 三版比稿 + 決策層 | 15 位專家 + 6 位決策層（Jobs / Gates / Ogilvy / Musk / Popovich / Hassabis）+ Joker |
| 產出 | 說明 | 規模 |
|---|---|---|
| 行銷提案 v1 | 12 位專家四階段協作，完整行銷策略 | 約 600 行 |
| 競品產品線分析 | 全市場產品線對照與格局分析 | 約 400 行 |
| 品牌策略整合提案 | Ogilvy / Jobs / Strategist 三視角整合 | 約 400 行 |
| 消費者調查問卷 | 45 題完整問卷 + 24 項假設驗證矩陣 | 約 500 行 |
| v5 三版比稿報告 | A 版（JTBD）、B 版（Porter 五力）、C 版（雙軌呈現） | 三份完整報告 |
| v2 完整報告 | Schema-First + 雙引擎方法論的整合版 | 完整報告 |
| 品牌審計報告 | /brand-research 全套品牌健康度診斷 |
13 章完整報告 |
診斷精準度：系統識別出三個核心病因 --（一）品牌失語症：15 年陳年花雕酒的優勢未被傳達；（二）通路隱形化：便利商店能見度不足；（三）產品線斷層：$25 以下價格帶完全空白。
策略原創性：提出「大人的泡麵」定位與「一個人，也值得好好吃」的 Big Idea，跳脫傳統泡麵行銷的促銷思維。
三版比稿機制：同一組市場事實，以三種不同分析框架（JTBD 消費者洞察、Porter 五力競爭策略、雙軌洞察+決策呈現）產出三份完整提案，讓客戶依決策情境選擇最適版本。這是傳統團隊極難在相同時間內做到的產出廣度。
決策層審視：六位高階決策視角的交叉辯論，產出如 Jobs 的「包裝是最大恥辱」、Ogilvy 的「不加香精，加真酒才是大創意」、CFO 的「分階段投資，先測試再放大」等具體可行的建議。
同為台灣菸酒公司旗下，但範圍涵蓋料理類（即食料理、調理包）、年菜類、點心類、禮盒類，明確排除泡麵產品線。通路涵蓋實體（全家、7-11、家樂福、全聯、好市多等 10 個）與電商（momo、台酒購物網）。
/brand-research full 模式：品牌健康度診斷/marketing full 模式（三版比稿）：15 位專家，含 6
位決策層 + Joker| 產出 | 框架 | 核心切入點 |
|---|---|---|
| Version A | JTBD（Jobs To Be Done） | 從消費者「要完成的任務」出發，發現年菜是唯一可規模化的首購觸發器 |
| Version B | Porter 五力 + 競爭定位 | 從競爭環境出發，發現五力中僅供應商力量有利 |
| Version C | 文化洞察 + 品牌文化佔位 | 從文化消費趨勢出發，提出「不要年輕化，要經典化」路線 |
| 市場調研報告 | 雙語完整版 | 市場規模、競爭格局、通路分析 |
| 品牌審計報告 | 完整 13 章 | 品牌健康度診斷 |
| 問卷設計 | 假設驗證矩陣 | 800 人量化問卷 |
通路洞察：精準識別全聯 CR3=82.8% 的高度集中現象，任何策略都必須以全聯為核心，這改變了原本平均分配通路資源的預設思維。
年輕化陷阱的識別：三版報告、決策層六位成員、Joker 一致得出相同結論 -- 台酒食品不應追求年輕化，應走經典化路線。這是多視角碰撞後的強共識，非單一觀點的主張。
關鍵障礙揭露：Consumer Agent 發現「小孩能不能吃」是最大購買障礙，建議包裝必須明確標示酒精含量與加熱後殘留資訊。Musk Agent 從第一性原理指出酒精入菜後蒸發的物理事實，真正護城河是菸酒專賣許可證而非味覺差異。
Joker 變數：提出擁抱「老字號」而非排斥「老」、以及考慮「釀 Niang」fine dining 概念店等非線性思考，拓展策略想像空間。
FINO 為資生堂（後移轉至 FineToday）旗下護髮品牌，核心產品為高滲透護髮膜（Premium Touch）與護髮油。髮膜在台灣開架護髮品類中已是領導者（@cosme 殿堂級、日本連續五年銷售 No.1），但髮油產品知名度嚴重不足，形成「一強一弱」的產品組合困境。主要競品包括 Moroccanoil、OLAPLEX、Kerastase、潘婷、LUX、mise en scene、TSUBAKI、Ma Cherie 等八大品牌。
/brand-research full 模式（Brand Audit v3.0）：9
位專家（Strategist、Business Intel、Deep
Researcher、Culturalist、Consumer、Ogilvy、Marketer、Skeptic、Joker）/marketing quick 模式：Deep Researcher +
Strategist/marketing full 模式（1+1 搭購策略）：15 位專家| 產出 | 說明 |
|---|---|
| 品牌健康度診斷報告 | 總分 7.1/10，四大子品類（髮膜/髮油/潤髮/其他）競爭地位分析 |
| 行銷提案（Quick） | 核心策略速覽 + InsightCards |
| 1+1 搭購策略行銷提案 | 15 位專家深度分析，含團隊分歧揭露與共識建議 |
來源品質控管：報告明確區分 A 級來源（FineToday 官方新聞稿、屈臣氏官方商品頁）2 項、B 級（KANTAR、@cosme 等）4 項、C 級 12 項、D 級 8 項，並列出 5 項具體數據缺口標注為 L5，包括台灣護髮市場精確規模、FINO 台灣年度銷售額等。這種透明度讓決策者能準確判斷報告中哪些結論可信、哪些需要進一步驗證。
團隊分歧的誠實揭露：1+1 搭購提案中，15 位專家存在根本性分歧 -- 樂觀派預估年營收增量 NT$2,000 萬以上（ROI 2.8 倍），悲觀派警告「這本質上是在解決一個消費者根本不覺得存在的問題」。最終共識為「小規模驗證優先」：第一階段僅投入 NT$150 萬、200 間門市、3 個月，用數據決定是否放大。這種不迴避分歧的做法，讓決策者能基於完整資訊做判斷，而非被單一樂觀敘事誤導。
跨品類競爭地圖：在同一份報告中，系統性呈現 FINO 在四個子品類中的不同競爭地位（領導者 / 挑戰者 / 新進者 / 試水者），避免以偏概全。
Suzuki 台灣機車市場的品牌調研專案。此案例的重要性不僅在於客戶交付本身，更在於它直接催生了系統品質管控機制的重大改進。
/brand-research full 模式/marketing full 模式品控教訓：在 Suzuki 專案的第一輪交叉審視（cr1）中，僅使用 Skeptic 單一視角進行壓力測試。這種做法未能發現數個關鍵洞察：
| 類別 | cr1（Skeptic-only）遺漏 | cr2（多視角碰撞）發現 |
|---|---|---|
/brand-research 層面 |
未識別 | 品質認知三層拆分、雙向因果鎖定 |
/marketing 層面 |
未識別 | 需求天花板、85% vs 15% 資源錯配 |
直到第二輪交叉審視（cr2），以至少兩個不同專業框架的 Agent 對同一數據產生不同解讀（如 Strategist vs Consumer），並由 Joker 在共識形成時主動打破假共識，這些關鍵洞察才浮現。
系統性改進：此教訓被正式寫入
/brand-research 和 /marketing 兩個核心 Skill
的品質規範，成為永久性的流程要求：
這是一個活的系統如何從實戰中自我進化的具體例證。每一個已識別的品質缺陷，都被轉化為可執行的流程規則，防止在後續專案中重複發生。
Oasis 是格威傳動（一家工業背景的母公司）旗下的消費品牌，核心產品為桌上型濾水器，具備 RO 過濾 + 冷溫熱出水 + 免安裝的 all-in-one 設計。售價 NT$8,790-11,900。品牌在消費者心智中幾乎不存在，面臨從零建立品牌認知的挑戰。
品牌調研階段（/brand-research
full）：
| 階段 | Agent | 產出檔案 |
|---|---|---|
| Stage 1 診斷 | Deep Researcher、Strategist、Culturalist、Business Intel | stage1/*.md（4 份） |
| Stage 2 驗證 | Consumer、Creative Council | stage2/*.md（2 份） |
| Stage 3 洞察 | Skeptic、Marketer | stage3/*.md（2 份） |
| 交叉審視 | Agent Teams 辯論 | cross-review/cr1-brand-story-value.md |
行銷提案階段（/marketing full）：
| 階段 | Agent | 產出檔案 |
|---|---|---|
| Stage 1 研究 | Deep Researcher、Culturalist | mkt-stage1/*.md |
| Stage 2 策略 | Strategist、Marketer | mkt-stage2/*.md |
| Stage 3 洞察 | Insight Analyst | mkt-stage3/*.md |
| Stage 5 審視 | Skeptic、Consumer、CFO、Jobs、Joker、Survey Architect | mkt-stage5/*.md |
共計 12 位專家，產出完整品牌調研報告（兩版）+ 行銷提案（含決策層審視）。
| 產出 | 說明 |
|---|---|
| 品牌調研報告 v1 + v2 | 品牌健康度「偏弱」，核心診斷：「有技術沒品牌，消費者心智中不存在」 |
| 行銷提案 v1.1 | 策略方向：KOL 引爆 + 口碑播種，Big Idea「冰水自由」，年預算 NT$430 萬 |
| 信心度分布 | 20% L1（已驗證）/ 25% L2（推估）/ 35% L3（推論）/ 15% L4（假設）/ 5% L5（未知） |
| 各階段專家分析 | 14 份獨立專家分析檔案（stage1-5） |
InsightCard 品質：報告以消費者語言轉化技術優勢 --「別人賣功能，你賣的是一整座水站搬進租屋套房」，將 RO+冷溫熱+免安裝的規格描述，轉化為目標受眾（租屋族）能立即理解的價值主張。
競爭象限圖修正：初版報告將賀眾與愛惠浦放在「不直飲」象限，經專案決策記錄 D4 修正為「直飲」象限（兩者有 RO 直飲機）。這個事實錯誤的識別與修正流程被記錄在案，體現系統的自我校正能力。
來源品質嚴謹度：報告中的眼底城事（部落格）被從 B 級來源降至 D3 級，因為部落格不符合 B 級（智庫/產業研究機構）標準。這種來源降級決策展現了系統對資料品質的嚴格把關。
報告視角識別：系統主動識別出報告語氣偏向品牌內部行銷部門，應以外部代理商提案角度撰寫，並記錄為待調整事項（決策記錄 D6），體現了讀者導向的品質意識。
Foodpanda 台灣並非客戶專案，而是系統的標準評估案例（Benchmark
MKT-001），用於每次 /marketing Skill
升級後的回歸驗證。
每次系統變更後，以 /marketing foodpanda 台灣外送服務
為標準 prompt 執行完整流程，檢驗以下 8 項硬性要求：
| # | 驗證項目 | 說明 |
|---|---|---|
| 1 | 研究限制聲明 | 必須明確承認資料邊界與 AI 推論限制 |
| 2 | 策略摘要 | 必須有清晰的策略定位或方向 |
| 3 | 行動方案 | 必須包含具體、可執行的建議 |
| 4 | 驗證/挑戰軌跡 | 至少一層驗證或反論紀錄 |
| 5 | 證據連結 | 建議必須連結至特定洞察或證據，不可只是口號 |
| 6 | 來源品質閘門 | 必須有來源等級分布結果 |
| 7 | 行內引用 | 關鍵數據點必須有來源名稱或 URL |
| 8 | 認識論標注 | 消費者推論必須標注為推論，不可作為已驗證事實 |
此基準案例確保系統在每次演進過程中不會退化。當新增功能或修改流程時，Foodpanda 案例作為「金絲雀測試」，若任何硬性要求未通過，即觸發回滾機制。這是從軟體工程借鏡的回歸測試實踐，應用於行銷策略產出的品質保證。
從五個實戰案例中，可以歸納出系統的幾個核心特徵：
台酒杯麵和台酒食品兩個專案都採用了「三版比稿」模式 -- 同一組市場事實，以 JTBD、Porter 五力、文化洞察（或雙軌呈現）三種框架產出三份獨立提案。這在傳統作業模式中，需要三組團隊或同一團隊三倍工時。系統透過結構化的 Agent 調度，讓同一數據基底產出多角度的策略解讀。
每份報告都包含以下透明度機制，使決策者能自行判斷信賴程度：
| 機制 | 功能 |
|---|---|
| 研究限制聲明 | 報告開頭即揭露資料缺口、AI 局限、未知項目 |
| L1-L5 認識論標注 | 每個關鍵數據點標注信心等級，不確定就降級 |
| 來源品質報表 | A/B/C/D/E 五級來源分類與統計 |
| 信心度分布圖 | 整份報告的信心度分布百分比 |
| 數據缺口列表 | 明確列出「我們不知道什麼」 |
| 專案 | 學到的教訓 | 被寫入的規則 |
|---|---|---|
| Suzuki | Skeptic-only 審視遺漏關鍵洞察 | 交叉審視必須多視角 + Joker |
| Oasis | 來源等級誤判（部落格列為 B 級） | 強化來源等級判定標準 |
| Oasis | 報告視角偏品牌內部 | 明確讀者為外部代理商 |
| TTL 食品 | 酒精蒸發物理事實挑戰行銷假設 | 第一性原理檢驗必須納入 |
| FINO | 團隊分歧應揭露而非隱藏 | 報告結構性納入分歧呈現 |
每個專案不只產出客戶交付物，同時也產出系統改進項。這是一個隨著使用而持續進化的工作系統。
| 專案 | 參與 Agent 數量 | 產出檔案數 | 分析階段數 |
|---|---|---|---|
| TTL 杯麵（v5） | 15 + 6 決策層 + Joker | 17+ 份 | 5 階段 |
| TTL 食品 | 15 + 6 決策層 + Joker | 11+ 份 | 5 階段 |
| FINO | 9（調研）+ 15（行銷） | 4+ 份 | 4 階段 |
| Oasis | 12 位（調研+行銷合計） | 14+ 份獨立分析 | 5 階段（含交叉審視） |
| Suzuki | 多位（催生品控改進） | 此部分因數據不足暫不展開 | 含 cr1 + cr2 兩輪審視 |
五個實戰案例與一個品質基準案例，共同驗證了三件事：
第一，系統能處理真實商業問題。 從國營企業五年衰退的診斷（TTL），到日系品牌跨品類競爭地圖（FINO），到新創品牌從零建立心智（Oasis），涵蓋的決策情境足夠多元。
第二，品質管控機制經得起實戰考驗。 Suzuki 案例證明系統不只執行既有規則，還能從失敗中提取新規則。來源品質閘門、認識論標注、多視角交叉審視等機制，都是從實際痛點中長出來的。
第三，系統在使用中持續進化。 每個專案的學習紀錄都被結構化地回饋到 Skill 定義與 Agent 規範中，使後續專案的起跑點高於前一個。這不是靜態工具，而是一個會學習的工作系統。
下一章：第九章 -- 系統演進路線圖（從 v1 到 v5 的架構演化歷程）